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管理升级促进转型升级 观念创新推动产业创新

——对话四川省地勘院院长安世泽

记者：刚刚过去的2015年，地勘经济下滑趋势明显，纵观队上发展情况，您有什么看法？

安：2015年是一个转折的年份。在这一年里我们的水、工、环业务呈现下滑趋势，任务量不足、二级实体主动裁员减薪、市场竞争异常激烈成为新常态。目前竞争的加剧与生存发展困境，一定程度上是我国过去“大拆大建”模式终结的体现。处在“变化成为唯一不变”的当下，如何才能够正视变化、顺势而为？如何在新常态下加快转型升级，逐步提高生存和发展能力，实现地勘经济可持续发展？既能够度过当下难关，更能奠定拥有未来发展的基础，便成为一个非常严肃且紧迫的命题。

记者：那对于这样的形势，队上做出了什么样的应对？

安：如何促进自身的转型升级近年来成为我队重要的工作内容，但是在总体推进速度上效果不是很理想，和许多兄弟单位相比还有比较大的差距，近年来我们作了一些尝试，主要包括管理工作的创新、传统产业的优化升级和新兴产业的培育三个方面。

记者：您可以具体谈一谈这三个方面吗？

安：好的。首先，在管理方面，我们主要是创新管理模式，从2012年开始，我队就开始着力打造一支精干和高素质的精英型管理团队，并创新管理模式。具体来说有五点做法，一是转变观念，对广大干部职工进行转型升级的理念和危机意识的宣传和讲解，要求大家突破旧有观念的束缚，打破对旧有路径的依赖，各部门要努力从管理者向服务者转变，多站在我队今后企业化的角度来思考问题，多帮助二级实体解决经营难题、技术难题、管理难题等方面的实际问题，进一步释放转型升级活力；二是打造一支精干和高素质的精英型管理团队，对队管理部门的人员逐一进行梳理，将业务能力不足、工作态度不端正、服务意识不到位、责任心不强的人员下放到各二级实体，将二级实体中懂管理、责任心强、有强烈服务意识的人充实到管理部门。将原有的11个管理部门合并为7个管理部门，并对各部门在提升管理质量、创新管理模式、强化服务意识等方面作了严格要求，使管理更加高效有序；三是推行全面预算管理，严格各项成本开支；四是推行全员考核制度；五是注重单位积累，增强整体实力。

其次，推动传统产业优化升级方面我们也做了5方面的工作，一是选好、用好、搭配好四大公司的领导班子；二是重视经营，打造高效的经营团队；三是配备结构合理的技术人才队伍和管理团队；四是重视传统领域的技术研发，我队成立了科技委员会，每年根据生产经营发展的需要设立科技攻关项目，通过内部竞标，委托有相应技术实力的部门或个人开展有助于提高队科技水平，研制拳头产品，抢占经营市场的科技创新活动。鼓励和支持各部门和人员结合工作实际开展科技发明、理论创新、工艺革新等科技创新活动。每年给各二级实体下达论文发表、科学研究、专利申报的任务，并纳入考核，强力推动。近5年来，我队每年有近30篇论文发表，科研方面也取得了一些突破，共申报成功6项专利，另外还有多项专利还在申报过程中，个别科研项目对市场项目的获取做出了较大贡献。五是稳步推进传统产业走向海外，这一两年来地质集团公司在巴基斯坦的成功斩获给了我们极大的信心，我们也在积极地向海外拓展我们的业务。

我们越来越认识到，只有以传统业务为基础，不断延伸构建地勘单位新业务领域，才能加快地勘经济发展方式转变，提升产业层次、推动产业升级。我队正在进入的新业务有矿业开发、环境保护、温泉旅游开发等方面。

记者：受益匪浅！您所说的在新业务领域的拓展，有什么具体的做法和经验可以跟我们分享一下吗？

安：当然可以。不过毕竟我们是水文队，矿业开发和温泉旅游开放等目前还处在论证和尝试阶段，经验不多，但在环境保护方面，我们确实有一些心得体会。（笑）

环境保护是我队集水工环等多专业优势，适应国家不断加大环境保护产业政策，最具发展潜力的延伸产业。环保产业也是我院着重打造的转型升级方向。据资料显示，欧盟环保投资占GDP超过2.25%，美国1970~2006年环保投资年均增速12.56%，目前占GDP超过2.45%，我国环境污染治理投资近11年的年均复合增长率为19.83%，目前GDP占比大约1.5%。环保行业细分为污水处理、垃圾处理、大气污染控制、危险废物及土壤污染治理及监测设备5类重点子行业。根据我院的实际情况，重点关注国家在污水处理与监测设备行业重点支持的技术及装备研发。

我们于2015年将队环境监测业务剥离并引入外部资本成立了四川省地质工程勘察院绝对控股的四川省天晟源环保股份有限公司。我们的初步规划是环保产业业务“软项目”（比如环评，环境污染调查评价等项目）继续由队发展壮大，“硬项目”（比如环境污染治理施工等需要大量资金的项目）依托监测分析技术由环保公司发展壮大。建立以资本+产业为基本构架，以产业价值传递链为依托的战略转型模式。目前初步开展了如下工作：

一是组建我院绝对控股的环保股份公司，满足法律资格，并为后期实施资本运营做好准备；二是引入北大纵横管理咨询集团构建全面的治理机制及内控管理体系；三是构建线上工作协作服务平台；四是拟联合实力雄厚的资本团队，设立基金管理公司，意在初步打通我院环保产业与资本市场的通路，提供资本支持。

记者：对于未来转型升级，您有些什么样的思考？

安：当然，除了按照现代企业制度要求进行改革、优化人才队伍、明确产权管理关系、加强合作等传统做法，结合经济新常态、发展新模式和队自身建设，我们有一些思考。现代社会出现的ppp模式、互联网+，以及新型城镇化和一带一路的提法都会带来新的机遇、新的空间，只有努力适应和主动创新，才会助推队伍转型升级。

就国内行业而言，行业的成功要素正在从过去以技术为主，向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变，行业内企业的盈利模式也出现分化。越来越多的企业关注资本运作，并尝试各种资本运作方式，未来与资本的结合、融合将会越来越频繁。具体体现在三个方面，一是部分工程勘察设计单位通过上市、登陆新三板、引进战略投资者改变自身的治理结构、融投资能力、业务发展模式；二是行业内单位的并购重组将会进一步加剧，以适应新的市场环境下的业务布局、区域布局、能力布局的需要；三是部分工程勘察设计单位积极通过BOT、PPP模式拓展相关业务，大大拉长服务的链条、完善甚至改写盈利模式。这些变化可能是我队未来发展的必由之路。

我队未来的转型牵涉到业务模式转型、经营模式转型、盈利模式转型。展望未来行业的发展格局，业务模式的多样化、服务内容的精深化将成为一种必然。我队要进一步向综合化、一体化方向发展，有序延伸工程业务产业链，为业主提供建设工程全过程、工程全寿命周期的技术、管理服务。在经营模式转型方面，主要体现在从原来的任务导向型转型为真正的经营导向型，从单纯的技术主导转型成为技术与管理共同主导。从盈利模式转型角度分析，主要体现在从过去依靠一般性技术盈利，转型成真正赚取集成利润；从简单地依靠资源投入驱动发展，转向依靠创新驱动发展。

在国家经济转型的大背景下，我们应该充分发挥自身处于工程建设链条前端的独特优势，调整和优化自身的战略定位，顺应整个社会的经济转型，顺势而为、乘势而上，实现自身的持续发展，与国家经济转型战略内在要求有机融合，并更好地服务于国家经济建设的方方面面。（四川省地矿局  马杰媛）